曾碾压安踏李宁，年入42亿成中国第一，如今月亏过亿，Kappa到底做错了什么？：在中国市场，论运动品牌谁最火，肯定非安踏、李宁莫属。但是当年，在中国市场上，无论是安踏、李宁，还是国际大牌耐克和阿迪，都是弟弟。

有一个品牌，曾经一度年入超过42亿元，门店近4000家，被视为中国市场超一线运动时尚品牌，在第一次淘宝双十一活动中，以单日403万元的线上销售额创下了当时中国体育品牌网上当日销售额纪录。

如今，这个曾经被年轻人追捧的品牌已经被遗忘，根据该品牌2021/2022财年上半年报告显示，半年经营亏损已经达到7.7亿元，平均每个月亏损超过1亿。

从中国运动时尚品牌顶流，到现在无人问津，Kappa做错了什么？

深受80后、90后追捧

8年做到中国品牌第一：

Kappa是一个意大利品牌，如果按照它的诞生之日算起，这个品牌到现在已经有106年历史。经历了从袜子、内衣制造商到时尚服饰制造商的转变，并一度奠定了它在80、90后两代人心中时尚、个性和代表一种品味的品牌形象。

2002年2月，中国体育用品制造商李宁成立北京动向公司，拿下了Kappa在中国地区的总代理。到2005年，当时北京李宁公司的总经理的陈义红出任北京动向董事长，接手北京动向，后更名为中国动向。

期间，Kappa一度表现不佳，曾几何时被传出其一年的收入甚至还比不上耐克和阿迪一年的市场推广费。到2006年，更是曝出Kappa母公司BasicNet现金流出现问题。当时陈义红果断做出决定，赶到意大利，最终以3500万美元的价格买下了Kappa在中国内地及中国澳门地区的品牌所有权和永久经营权，把Kappa变成了纯粹的中国品牌。

在接下来的几年里，Kappa增长迅速。2008年，就以年销售额33亿元超过李宁安踏，成为中国第一大运动品牌。2010年是Kappa的巅峰，全年营收42.64亿元，经营利润达到17.41亿元，门店总数接近4000家。

那段时期，中国运动品牌市场的发展得益于几个关键因素，中国加入WTO，北京申奥成功，中国男足在韩日世界杯出线，都让国内运动市场消费迎来了空前的繁荣，国际品牌大举进入，国产品牌也乘风而起。当时的中国市场上，除了耐克、阿迪等高端国际品牌，还有一众国产品牌，如李宁、安踏、贵人鸟、特步、361°等品牌，可以说也是百花齐放。

在这样的竞争环境下，Kappa是怎么突围的？

首先，产品差异化，转型运动时尚。

Kappa原本的定位是高端“专业体育品牌”，与耐克、阿迪达斯是正面较量的关系。所以在2002年到2005年之间，尽管中国的运动体育消费市场开始快速增长，但是这样的竞争格局并不利于Kappa突围。并且，因为一直过于意大利设计思想，Kappa的服装、鞋类产品几乎都是搬运意大利风格，缺少中国的流行元素，消费者接受度并没有那么高。

并且在当时的运动体验消费市场，运动品牌都还是以传统运动风为核心，大多运动服饰都是宽松的版型，这就为运动时尚市场留出了空白，所以Kappa开始对运动服饰的风格进行调整，比如将外套做成收腰、修身设计，使用鲜明的色彩、大图案、大色块，还经常带有配饰。尽管脱离了专业体育运动服饰，但时尚的颜值赢得了年轻消费者的青睐。

第二，营销差异化，娱乐化代替专业化。

运动品牌的营销方式，大多借助专业领域的势能，广告、代言抢破头，比如当年安踏以80万元拿下男子乒乓球世界冠军孔令辉的代言，金莱克则是选择了女子乒乓球世界冠军王楠，耐克和阿迪达斯以体育明星和世界顶级赛事上做营销。

Kappa打了产品差异化，在营销上也做了很大的改变，其选择的代言人不再是专业体育人士，开始更加多元化，赞助过黄健翔、田亮、信、陈柏霖等明星艺人，赞助方式也不再是硬广，而是以更加融入工作和生活的方式出现，会让消费者认为是这些人自主选择了Kappa，更容易引起消费者对Kappa的好奇和关注，Kappa视为一个圈层的标志。

第三，轻模式供应链建设，快速触达消费者。

为了更加快速、便捷地触达消费者，让更多人可以买得到，Kappa在渠道的建设和拓展上采用了更“轻”的方式。

Kappa虽然采用的是专属经销商政策，但不同的是，Kappa不在一个区域内发展多个经销商，而是鼓励一个经销商在某个区域内做大做强做深，集中资源，减少干扰，这样Kappa能以更低成本把更多主动权给经销商，从而刺激渠道的积极性。

所以Kappa的经销商并不多，数据显示，Kappa达到巅峰的2010年，其经销商数量也只有38家。

在上游供应链，也很精简，只在江苏有一家内部工厂，其余产品的生产全部外包给国内的100余家供应商。生产也比较柔性，在确定订单量之后，会投入生产一部分，其余部分以材料储备的形式存在，之后根据市场销售情况的反馈来决定是否将其余订单生产出来。

当年，借此三点，Kappa赢得了其与摩根斯坦利进行融资时签订的对赌协议，即2006年的公司纯利润不得低于1.8亿元，2008年的纯利润不得低于3.5亿元，实际Kappa2006年纯利润3.3亿元，2008年纯利润更是达到了13.1亿元。

市场的红利，加上Kappa自己的差异化，使之成为了当年中国市场的顶流运动品牌。

抗得过库存危机，

却挡不住模式的双刃剑：

2010年以后，北京奥运会带来的红利消耗殆尽，运动服饰行业整体大滑坡，在奥运红利中蒙头狂奔的各大品牌突然陷入库存危机，并在2012年达到顶峰，几家主要运动服饰品牌的库存合计达到数十亿元。

Kappa当时的情况虽然要比其它品牌好一些，但经营也十分惨淡，营收连年下滑，从2011年到2013年，营收分别是27亿、18亿和14亿，归母净利润是1亿、1.8亿和2.1亿。

并且，即便在安踏、李宁等国内原生的品牌已经开始回暖，并开始稳步提升之后，Kappa也依然不温不火，营收始终无法突破20亿，净利润在2014年到2017年保持在8到9亿左右，2018年到2020年则进一步下降到3亿元左右。2020/2021财年，根据Kappa官方数据，中国动向「剔除投资分部后的经营盈利为人民币5900万元」，服装业务几乎不赚什么钱了，绝大部分营收来自于金融资产和投资所得。

问题出在哪？

很多问题其实就出自于Kappa赖以成功的模式。

首先，是在高利润刺激下的经销商内卷，在Kappa开店最多的时候，常常可以看到一条步行街上有很多家Kappa门店的现象，相互间的无序竞争直接导致门店租金上涨、利润下滑。

加上公司对于经销商放权过大，监控不到位，从财务数据统计、产品销售情况、窜货等很多问题都不在中国动向的掌控之中，更有甚者，曾经一度在市场上出现了大量的Kappa假货。

其次，轻资产模式的双刃剑。当年Kappa在达到巅峰之后想要建立自己的零售体系，果从阿迪达斯挖来的职业经理人进一步加深了轻资产模式，彻底取消了直营店，砍掉了自有加工厂，Kappa彻底失去了对渠道的掌控，也失去了对市场的直接触达。结果这一举动让Kappa的仓储周转天数长达54天，远长于行业平均水平，库存金额也增长了58%。

加之中国运动服饰行业陷入库存危机的同时，快时尚也正在国内市场大行其道，消费者的注意力很快便被更新、更快的快时尚品牌所吸引。

定位不清，方向不明

远离用户做不出好产品：

其实Kappa有机会重新站起来，但为什么李宁、安踏在经历了几年的调整之后很快摆脱了危机，而Kappa虽未死却从不温不火的状态走向连续的下滑，直至亏损？

爆品工场创始人李国平老师在“新国货爆品总裁营”课堂上会讲到小米的例子，会讲到雷军曾经说过的话和创业的思考，有一句话说得非常好，叫做“从山脚下往山顶推石头，不如把山顶上的石头推下山”，凝练成四个字就是“顺势而为”，是顺应市场的大势，更是顺应用户的。所以归根结底，关键还是产品，是Kappa作为一个品牌有没有真正以用户为核心做产品。

安踏和李宁，为什么能够快速完成转身，实现逆袭？最核心的关键在于，他们明确了消费者的新需求，抓住了新人群的消费偏好。比如年轻消费人群基于民族自信而对国潮发自内心的推崇，让李宁瞬间焕发了新的生机。年轻用户群对于运动、健康、时尚的重视，让安踏也找到了一个属于自己的新方向。

其实这与当年Kappa利用差异化优势吸引消费者，进而从众多品牌中脱颖而出的逻辑是相通的，李宁和安踏都是在挖掘差异化。不同之处在于，Kappa腾飞的那个时期的差异化，本质上是仅仅停留在品牌定位和产品外观风格的表层差异化，现在对于差异化的挖掘，是对消费人群更深层次的挖掘，包括新消费人群对于流行趋势的喜好，某一个特定人群有什么样的普遍性需求偏好，等等，包括对新消费人群未来成长性的判断。

现在的Kappa对自己的定位迷茫了，这种迷茫源自于其对用户洞察的不深刻。

Kappa曾经试图调整品牌的定位，也试图抓住“Z世代”年轻消费人群，从2017年开始重新主打各类“串标”单品，还试图通过各种跨界合作切入重回运动时尚市场。比如，在2018年初，曾借助巴黎时装周联手日本设计师仓石一树发布“仓石系列”新品，但Kappa的联名也没有引起消费者的注意，反倒错失了让李宁逆风翻盘的国潮风，失去了与新用户建立全新链接的机会。而在这个高效率时代，半步之差就注定无法追赶。

既要做时尚，又想做专业体育。Kappa在2021年东京奥运前的营销宣传又集中在了专业体育运动上，比如在广告中出现了国家队滑板选手娄佳怡、张鑫和曾文蕙，还推出了Kappa首个滑板鞋系列。

但是现在的消费者都有自己明确的需求和偏好，对于不同的需求又有不同的品牌偏好。摇摆不定的品牌定位注定难以抓住新时代用户的心。

始终保持引领潮流对于企业而言很难，既时尚有专业更难。恰恰新消费人群对于潮流的定义并不一样，对于专业度的认知也更强。他们选择一个品牌，更多是源自于对一个品牌的深度认同感，这种认同感并非源自于品牌是否能够始终保持在潮流前沿，更在于一个品牌对自己的定位是否清晰，对自己的用户有足够深的理解，在于品牌如何与用户沟通交流，是否能够建立精神共鸣。

简而言之，现在的品牌不仅仅是一个品牌，它是一种带有信任背书的符号，产品也不再是表面意义上的产品，而是品牌与消费者、用户沟通的核心纽带。

爆品方法论中一直强调以用户为中心，打造用户“不买会死”、“死了都要买”的首选产品。

到底怎样才算是精准的用户画像？什么样的痛点是用户的一级痛点？如何依照用户痛点重新定义产品？怎样在流量红利消退的时代建好自己的流量池......是诸如Kappa这类从传统时期走过但正在没落的品牌必须思考的一系列问题。

具体怎么做？

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